¿Cómo motivar a tus colaboradores cuando no hay posibilidades de ascenso?

Brindar oportunidades de avance, como todo empleado y gerente sabe, es un excelente medio para incentivar a los colaboradores.

 No hay duda de que la satisfacción de realizar un buen trabajo en ocasiones es suficiente para estimular a los empleados a trabajar con empeño. Pero a menudo es el anhelo de conseguir un puesto mejor, con un sueldo más alto y una oficina más amplia, lo que más los impulsa a destacarse de los demás.

Brindar oportunidades de avance, como todo empleado y gerente sabe, es un excelente medio para incentivar a los empleados. Sin embargo, los ascensos no se conceden automáticamente a todo empleado que hace un buen trabajo, incluso si es excepcional: las empresas se ven restringidas por su estructura organizativa, la composición de su nómina y las normas empresariales que limitan el número de ascensos y cuándo se otorgan.

«El organigrama de la empresa tendrá un impacto en la trayectoria profesional de sus empleados a través de las políticas de personal que permita establecer», afirma Jin Li, profesor adjunto de estrategia en la Kellogg School. Y si bien la posibilidad de obtener un ascenso es de gran ventaja para los empleados y un incentivo para mantenerlos fieles a su empleador, la falta de posibilidades de ascenso impele a los más competentes a buscar trabajo en otro lugar.

¿Cómo pueden las empresas incentivar a sus trabajadores cuando no tienen muchas oportunidades de ofrecer ascensos? Li colaboró con Michael Powell, otro profesor adjunto de estrategia en la Kellogg School, y Rongzhu Ke, de la Chinese University of Hong Kong, en la elaboración de un modelo matemático que investiga cómo optimizar las políticas de ascenso de las empresas dentro de los límites impuestos por sus restricciones organizativas.

Oportunidades para las que vale la pena trabajar

La manera más eficaz de motivar a los trabajadores es ofrecerles ascensos, según lo confirma el modelo. Cuando los empleados lo que desean es subir el escalafón, dice Li, «la empresa puede lograr que trabajen bien pagándoles la mínima cantidad de dinero».

Su modelo demuestra que puede ser más barato incentivar a los trabajadores con el avance profesional que con el dinero, lo que es sorprendente, ya que uno de los motivos principales de que los ascensos se valoren es que entrañan un aumento de sueldo. Una observación importante que se desprende del modelo de Li, Powell, y Ke es que el sueldo más alto que trae el puesto más elevado cumple dos funciones: motiva al empleado de alto nivel a trabajar con ahínco para conservar su puesto y al de nivel inferior para algún día conseguirlo.

Pero los ascensos no se producen de la misma forma ni con la misma frecuencia en todas las empresas. Powell señala que las diferencias de tamaño y organización entre las empresas repercuten en la carrera de sus empleados y que «la trayectoria profesional de un empleado será distinta según la empresa, aunque tal vez al empleado no le importe para qué empresa trabaja al principio de su carrera”.

Del modelo se desprende que un factor de gran importancia es el tamaño de la empresa, ya que las más grandes suelen tener lo que Li y Powell denominan «tramos» más largos, que quiere decir que hay un número mayor de subalternos en cada peldaño del escalafón por cada empleado situado en el peldaño superior. Un ejemplo son los bufetes de abogados: en los pequeños normalmente hay menos abogados subalternos que en los grandes por cada socio.

En las empresas de mayor tamaño, sin embargo, con más empleados en el primer peldaño del escalafón por cada gerente, es más difícil acceder a uno de los pocos altos cargos. ¿Qué pueden hacer entonces esas empresas para mantener a sus trabajadores incentivados? Para decirlo sencillamente: pagarles más.

Para empezar, los sueldos de los que empiezan a trabajar en la empresa tienen que ser más elevados. «Cuando la oferta de trabajo ya de por sí es bastante buena», explica Li, «el ascenso es menos importante». Y los sueldos de los gerentes serán también más elevados. Como los trabajadores tienen menos probabilidades de conseguir un ascenso, la empresa tiene que tentarlos con una oferta más atractiva (en este caso, un sueldo mucho más alto) para que trabajen con empeño y sigan albergando la esperanza de avanzar.

La necesidad de mantener el camino desbrozado

La eficacia del ascenso como incentivo es máxima cuando el empleado siente que el siguiente paso hacia arriba nunca está demasiado lejos de su alcance. ¿Qué puede hacer una organización de estructura plana —con escasas oportunidades de ascenso en sus equipos del primer nivel al más alto— para mantener a sus empleados interesados y dispuestos a trabajar con empeño?

El modelo del Li y Powell ofrece lecciones para este tipo de empresas. La primera es que el crecimiento genera nuevas oportunidades: piénsese en los primeros empleados de una empresa de nueva creación, que comienzan en puestos bajos y en poco tiempo se encuentran dirigiendo sus propios equipos. «En las empresas en expansión es más fácil utilizar el incentivo del avance profesional», dice Powell. “Cuando el crecimiento empieza a nivelarse es preciso reducir las expectativas, porque hay mucho menos flexibilidad”.

«Si se va a prometer a la gente un ascenso si trabajan durante tres años para la empresa, habrá que asegurarse de que se necesitan empleados para cargos de mayor nivel dentro de tres años», dice Powell. «Gestionar el personal significa gestionar la carrera de cada uno de los empleados”.

Oscar Castro Rosso – Market Global (Fuente: América Econiomía, *Previamente publicado en Kellogg Insight. Reproducido con la autorización de Kellogg School of Management)