La principal causa del fracaso de estas empresas y negocios está directamente relacionada con el tema financiero. No generan ingresos para sobrevivir. 

Sin embargo, la mayoría de los emprendedores y dueños de Pymes encuentran las causas principalmente fuera de la empresa y sobre todo en el entorno político-económico. En general, más allá de las políticas del gobierno de turno, de los vaivenes de la economía o de las motivaciones de las nuevas generaciones de empleados, hay algo que hace que algunas empresas fracasen pero que otras continúen creciendo y hasta se conviertan en grandes empresas.

Profesionalización no es igual a ser exitoso

El problema común que se observa en las Pymes y emprendimientos es su falta de profesionalización. Esto implica un enfoque más serio de la empresa para lograr la calidad del producto y servicio que ofrece, estandarización en las operaciones, una mejora en la gestión de los empleados, mayor control de los insumos y sus proveedores, planificación de las acciones, análisis de los resultados y finalmente, una revisión del liderazgo de los dueños.

A diferencia de lo ocurre en la grandes empresas que cuentan con directorios y diversos asesores, la supervivencia de la empresa está fuertemente relacionada con el conocimiento del dueño. Muchos de los empresarios están altamente capacitados, son ingenieros, médicos, contadores, otros tienen años de experiencia en su trabajo, todos son expertos en su producto o servicio, pero eso no es suficiente para tener todas las respuestas. Normalmente los emprendedores se centran en un producto exitoso, pero otras cuestiones quedan de lado por falta de tiempo, desconocimiento, falta de interés en el tema o simplemente por la incapacidad de poder abarcar todos los posibles problemas.

¿Qué factores influyen en el fracaso de las Pymes?

• El liderazgo: la dirección normalmente tiene una visión incompleta de todos los componentes de la empresa y su interrelación, el foco suele estar en las áreas que nos atraen, se fomenta sin querer el individualismo por tener que resolver las cuestiones “rápidamente” y falla cada vez más el trabajo en equipo, los líderes tienen miedo a involucrar a los empleados en las decisiones y les cuesta manejar la frustración cuando factores externos impactan el negocio.
• El Equipo: no es fácil tener el olfato para reclutar personal competente, falta mucha capacitación del líder y de los empleados, falta una estructura salarial justa donde predomine premiar la experiencia, resistencia al cambio, se teme al asesoramiento de expertos externos a la empresa para que no nos “roben las ideas”. En resumen falta tiempo para escuchar a la gente y para trabajar en equipo.
• El mercado: el cliente es el primer afectado ya que una organización precaria de la empresa y una escasa capacitación lleva a una mala atención al cliente, no considerando sus necesidades y quejas en el diseño del producto o servicio. También falta el enfoque en un tipo de cliente específico, no hay plan de ventas que prevea las inestabilidades del mercado. Se suelen evitar la inversión en promoción, y en investigación de mercado: hay desconocimiento de las ventajas competitivas y debilidades propias, y minimización de las fortalezas de la competencia.
• La planificación: normalmente falta un plan de negocios, los objetivos a largo plazo no están definidos, si hay objetivos de corto plazo no se han comunicado a los empleados, falta un análisis de riesgos potenciales y prevención de los mismos, y aparecen las crisis del crecimiento por no prever que no sólo es malo no vender, sino también vender mucho.
• La operación: los procesos productivos y de servicios no están definidos ni organizados considerando los tiempos normales de operación, hay altos niveles de desperdicios, altos costos por re-trabajos y errores, falta capacidad técnica por la incapacidad de reclutar a la gente correcta, hay mal manejo de los inventarios, faltan controles de calidad o hay demasiados, pero los problemas se resuelven tarde o se esconden.
• Proveedores: no se suelen evaluar los proveedores o hacer un seguimiento de su rendimiento, la selección es por precio, por amistad o por intuición, desorganización y falta de pago a los proveedores. En algunos casos hay dificultad para conseguir suministros adaptados especialmente al producto por no tener relaciones de largo plazo con los proveedores. También suele haber sobre almacenamiento de stock que lleva a alta inmovilización del capital, altos gastos de mantenimiento y pérdidas por obsolescencia.
• Resultados: la falta de gestión de indicadores lleva a que los resultados se vayan observando intuitivamente en el día a día por mera observación del dueño por comentarios de los mandos medios, sin seguir una tendencia mensual o hacer un análisis de desvíos versus los objetivos planteados. En los emprendimientos más pequeños no se consideran los costos fijos al momento de definir los costos totales, y encuentro que muchos no saben diferenciar los gastos personales de los relacionados con el negocio, lo que dificulta la evaluación de la rentabilidad de la actividad.
• Mejora continua: en definitiva, apenas hay tiempo para producir, ¿cómo vamos a mejorar? Los problemas se van “pateando para adelante” y sólo resuelven cuando ya no queda otra opción, de manera intuitiva y sin un análisis profundo de los hechos y tendencias reales.

Si alguno de estos problemas está ocurriendo en tu empresa, es momento de accionar antes de entrar en el 90% que debe abandonar la empresa.

Oscar Castro Rosso – Market Global / (Fuente: Lusiana Paulice) 

No es ningún secreto que has invertido mucho tiempo y esfuerzo en encontrar oportunidades de venta, y aún más, en darle seguimiento. ¿Acaso no te sientes increíblemente satisfech@ cuando finalmente consigues firmar o cerrar esa venta? Es como cruzar la línea de meta y sentir que estás batiendo un récord. ¡Lo lograste! Todos tus esfuerzos finalmente han dado sus frutos.

Lo increíble sería sentirte así todos los días, pero esto es imposible a menos que encuentres una manera de cerrar más negocios en menos tiempo.

Y eso no significa que debas forzar a tus clientes a que cierren un trato que no les conviene sólo para que tú puedas vender más. A continuación, te presentamos una serie de los mejores consejos.

Asegúrate de generar urgencia desde el principio con estas seis estrategias que te ayudarán a cerrar más negocios en menos tiempo.

1. Empieza tu proceso de ventas investigando las maneras de poder ayudar a tus clientes.

Los mejores vendedores han establecido una manera de estar informados sobre las acciones y decisiones que toman sus potenciales clientes. Por ejemplo, yo utilizo herramientas como Google Alerts, que me envía información directamente a mi cuenta de correo electrónico sobre temas específicos de la industria en la que se encuentra mi cliente.

Estas notificaciones incluyen indicadores de mercado, o incluso señales claves sobre la economía donde reside mi prospecto, lo cual indica si la empresa está abierta a hacer negocios. Otra herramienta que uso es Linkedin. A través de esta red profesional me aseguro de recopilar información sobre la persona con la que voy a estar en contacto. De este modo puedo conocer su trayectoria tanto en el ámbito académico como profesional. Finalmente, hago un análisis de la página web de mi prospecto: desde los servicios que ofrece hasta de los tipos de clientes que contratan.

Recabar toda esta información me permite posicionar el proceso de ventas como una solución para los problemas que tiene esta empresa. Hace que mi función durante nuestra primera reunión se parezca más a la de un consultor, y no a la de un vendedor.

2. Asegúrate de hablar con las personas que toman las decisiones dentro de la empresa de tu potencial cliente.

La mayoría de vendedores inician el proceso de ventas con una persona que no se encarga de tomar las decisiones dentro de una empresa. Tu trabajo debería consistir en tratar de ponerte en contacto con la persona que toma las decisiones, como por ejemplo el presidente, CEO, dueño o vicepresidente de la empresa, dependiendo del tamaño. La mejor manera de hacer esto es con una investigación sobre la jerarquía corporativa de tu cliente. Su página web o LinkedIn es una buena fuente para encontrar esta información. En vez de ir ascendiendo de un nivel a otro, intenta programar una llamada directamente con un alguien responsable de la toma de decisiones. Todos los miembros de una empresa te pueden decir que no, y sólo una te puede decir que sí: el gerente general.

3. Establece un método para cuantificar las consecuencias si tu cliente decide no contratar tus servicios.

Como estratega de socios, me he dado cuenta de que muchos de mis potenciales clientes saben que tienen un problema de estrategia comercial a largo plazo, pero lo dan de baja por estar pendientes de proyectos a corto plazo. La mejor manera de generar urgencia en mi prospecto es demostrándole las repercusiones de no contratar mis servicios. Cuando consigo cuantificar las implicancias que tendría ignorar nuestra solución, mis clientes comprenden que no hay motivo para esperar meses cuando se puede afrontar los retos hoy mismo.

4. Enviar propuestas por correo electrónico ya no funciona.

El 90% de las veces mis prospectos me piden que les envíe propuestas de negocio por correo electrónico antes de nuestra primera reunión o llamada. Esto no se debe hacer. Incluso después de tu primera reunión, enviar una propuesta de negocio por correo electrónico no es una buena idea. Si la envías, pierdes el control del proceso de ventas, pues no te aseguras de que tu prospecto lea tu correo ni mucho menos le de seguimiento. Tu trabajo durante el proceso inicial de la venta es calificar a la persona o la empresa con la cual estás hablando. Sin este control es imposible generar urgencia, ya que no puedes demostrar el valor de tu producto o servicio. Una vez que conozcas verdaderamente los problemas y desafíos de tu clientes, entonces podrás redactar una propuesta adaptada a tu cliente.

5. Encuentra la manera de unir los beneficios de tu producto o servicio al negocio de tu cliente.

En mi experiencia como estratega de socios, hablar de tu producto o servicio en relación con los desafíos de tu potenciales clientes es la mejor manera de demostrar valor y generar urgencia. Cuando hablo sobre nosotros, no sólo hablo de nuestros servicios en general, sino que también analizo cómo cada herramienta dentro de la plataforma soluciona parte del problema de mi cliente. La conversación es personalizada y específica. Trato los usos y resultados que van a experimentar con el servicio y esto les demuestra el valor del producto. La mayoría de las veces, los clientes toman una decisión rápidamente.

6. Es importante centrarse en el proceso de ventas interno de tu empresa.

Uno de los elementos más importantes para lograr generar urgencia dentro del proceso de ventas es centrándote en la eficacia de tu equipo comercial. En la mayoría de países de Latinoamérica, los vendedores de mes a mes no conocen el concepto de urgencia. Su único incentivo son las comisiones y, como resultado, son los vendedores los que determinan su propia urgencia.

Escrito por John Machado     Publicado por: América Economía

De ‘Harvard Business Review’.

Puede que el crimen, especialmente los crímenes violentos, sea la obsesión nacional de Estados Unidos. Domina las noticias, es el tema de populares novelas y llena el espacio televisivo, desde la serie The People v. O.J. Simpson de FX hasta The Night Of de HBO y Making a Murderer (Fabricando un asesino) de Netflix.

Sin embargo, nuestra actitud hacia los crímenes de cuello blanco es algo distinta. Por un lado, nos fascina: ¿Por qué cometen este tipo de delitos profesionales bien remunerados, ya sea por su cuenta, junto a compañeros o como colaboración dentro de una organización? Por otro lado, nos aburre: los complejos esquemas financieros resultan difíciles de entender y en muchas ocasiones ni los autores ni las víctimas están bien definidos. ¿Quién sufre cuando una empresa falsifica cifras dentro de una hoja de cálculo? ¿Quién tiene la culpa cuando una empresa cuenta con miles de empleados y procesos burocráticos? E incluso si logramos identificar a los responsables, ¿cómo deberíamos castigarlos? Dos nuevos libros arrojan algo de luz sobre estas y otras preguntas.

El profesor de derecho de la Universidad de Duke (EEUU) Samuel W. Buell, que fue uno de los fiscales principales del caso Enron, aborda el componente legal de estos crímenes en su libro Capital Offenses (W. W. Norton & Company, 2016). Buell considera que el crimen empresarial está muy arraigado en el contexto en que se produce y que los casos pueden reducirse a la cuestión de si los acusados sabían o no que sus acciones eran ilegales; lo que significa que la fiscalía ha de intentar leer sus mentes después de los hechos. El autor explica, por ejemplo, que la defensa estándar en un caso de fraude no alega que el fraude no ocurriera, sino que el autor de éste no sabía que incumplía la ley. Otra versión es que, al margen de lo que crea el Gobierno, el comportamiento fraudulento es una práctica habitual en su industria.

Acotar de esta manera tan sutil la intención y la responsabilidad resulta aún más difícil cuando los ejecutivos dependen de asesores expertos para ayudarles a tomar decisiones. Si un abogado o contable le dice que algo es legal –aunque apenas lo sea- ¿debería ir a la cárcel si quien se ha equivocado es ese experto? Muchas decisiones que parecen avaras o egoístas no lo son a posteriori. Muchos crímenes ocurren cuando prácticas empresariales habituales van más allá de lo que la ley permite.

El enjuiciamiento se vuelve especialmente difícil cuando una conducta criminal se extiende a lo largo y ancho de una empresa. En estos casos resulta extremadamente complicado discernir dónde reside la culpa. (Piense en la frecuencia con la que el público obvia distinguir entre una empresa y las personas que trabajan en ella). Es probable que las personas que coronan el organigrama -las mismas que acarrean con la mayor responsabilidad en cuanto a la empresa- sepan muy poco sobre las actividades diarias que en ella se realizan. Y castigar a una gran empresa –a través de multas exorbitadas o el envío de sus líderes a prisión– puede destruirla, algo que genera una seria onda expansiva de consecuencias económicas para sus trabajadores, clientes y comunidades inocentes.

No existen respuestas fáciles, y Buell señala que el Gobierno tiende a perseguir sólo aquellos casos de crimen de cuello blanco que cree poder ganar. Aun así, podemos consolarnos con el siguiente progreso: entre 1996 y 2011, la pena media casi se dobló para los casos de fraude, incluso cuando se reducía para el total de los crímenes federales.

Mientras que la experiencia de Buell analiza la corrupción organizativa y la dificultad de luchar contra ella, el profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard (EEUU) Eugene Soltes estudia en su libro Why They Do It (Public Affairs, 2016) los crímenes en que sus autores individuales han sido capturados y condenados. Su libro se basa en entrevistas en profundidad con criminales de cuello blanco. Soltes busca entender cómo estos hombres (casi todos los criminales empresariales son hombres) pasaron del equipo directivo a una celda de la cárcel.

A lo largo de los años, la gente ha ofrecido todo tipo de explicaciones: una naturaleza desviada, la teoría de la «manzana podrida», características físicas, autocontrol pobre, falta de empatía, química cerebral, psicopatía, presión social… Algunas de estas ideas han sido refutadas; otras, según Soltes, son insuficientes. Pero, ¿qué dicen los propios criminales?

Si se pueden resumir los resultados de su investigación con una idea, es que los criminales de cuello blanco rara vez se paran a pensar en los resultados o las víctimas potenciales de sus decisiones. Tenga en cuenta estas reveladoras citas de sus entrevistas: «Ni una vez pensé en los costes frente a las recompensas» (uso de información privilegiada); «Sé que esto sonará rarísimo, pero cuando firmaba los documentos, no lo consideraba mentir» (fraude); y «Nunca pensé en las consecuencias… porque no creía estar haciendo nada claramente delictivo» (uso de información privilegiada).

Para comprender esta llamativa falta de autorreflexión, Soltes se adentra en la psicología de la toma de decisiones dentro de las organizaciones y empresas, lo que enlaza perfectamente con el trabajo de Buell. Una consecuencia de las empresas modernas es que sus líderes están aislados de los accionistas, los clientes y el público. Esta distancia psicológica puede llevar a los ejecutivos a perder el rumbo. Ejemplo tras ejemplo, Soltes demuestra que los crímenes de cuello blanco tienden a producirse cuando la «naturaleza anodina y rutinaria» de las acciones cotidianas permite que eviten el examen moral de los potenciales criminales. Las asignaturas de ética en las escuelas de negocios pueden ayudar, pero tomar decisiones en un aula difiere muchísimo de enfrentarse a ellas en el mundo real.

Los dos autores se muestran de acuerdo en que necesitamos mejores maneras de enfrentarnos a los crímenes de cuello blanco. La propuesta de Soltes es frenar el comportamiento delictivo antes de que empiece. Dado que en gran parte se cometen sin intención criminal, dice, la mejor solución consiste en que los ejecutivos se rodeen con personas que no tengan miedo de cuestionar sus decisiones. En cuanto al aspecto legal, Buell asegura que necesitamos una mayor transparencia empresarial e incentivos para que los ejecutivos actúen en beneficio de los accionistas. También pide una regulación más elaborada, pero advierte que sólo ayudará hasta cierto punto: las grandes empresas invierten mucho dinero en impedir que las normas que les podrían limitar se conviertan en ley. Y, de forma aún más importante, la regulación no impide los crímenes.

La solución real, según Buell, consiste en replantear la noción de corrupción, tanto en los negocios como en la política. Después de todo, las contribuciones a las campañas políticas y que luego influyen en las políticas que se deciden también encuentran entre esos actos dudosos, avaros y egoístas que no son ilegales. Hasta que la definición de «legal» deje de estar controlada por las personas y empresas con los bolsillos más llenos, será improbable que se produzca un cambio real.

M Olejarz es editor adjunto de ‘Harvard Business Review’.