Parece que a algunas personas la acción de dar sin recibir nada a cambio no les supone ningún esfuerzo. Son el tipo de personas que trae galletas los viernes y ni se lo piensa dos veces antes de ayudar a unos compañeros desbordados, incluso si esto implica que acabará trabajando hasta tarde (otra vez). Para estos «donantes«, encajar un golpe por el bien del equipo les supone demasiado poco esfuerzo, y sus necesidades a menudo acaban en un segundo plano. Mientras tanto, otros se enfrentan a una lucha más ardua cuando se trate de anteponer al equipo.

Así que, ¿cómo lo hacen los donantes? ¿Cuál es la diferencia?

Una nueva investigación del campo emergente de la neuroeconomía sugiere que ser generoso no es tan difícil como se cree. Pero aun así, escasea bastante.

Para averiguar por qué dar parece más complicado para unos que para otros, unos científicos del Instituto de Tecnología de California (CalTech, EEUU) y la Universidad de Harvard (EEUU) estudiaron lo que sucede dentro del cerebro cuando la gente realiza una elección altruista, que beneficia a otro a su propio coste. Según la investigación, la decisión de dar o recibir se reduce sencillamente a cuánta importancia se concede a los intereses propios frente a los intereses ajenos.

Así que si es el tipo de persona que confiere la misma consideración a las necesidades de los demás que a las suyas propias, el sacrificio tiende a ser un acto automático, como han demostrado nuestros compañeros más generosos. Pero si uno concede una mayor importancia a sí mismo, entonces la acción de dar resulta más complicada.

Todavía no se sabe con certeza cómo el cerebro procesa diferentes elecciones y decide si una es buena o mala. Las neuronas se disparan de forma alocada. La neuroeconomía intenta entender ese proceso con modelos matemáticos que representen la forma en la que el cerebro realiza elecciones sencillas. «Adaptar estos modelos para predecir las elecciones altruistas resultó ser muy sencillo», afirmó la directora del Laboratorio de la Neurociencia de las Decisiones de Toronto (Canadá), Cendri Hutcherson, que lideró el trabajo recién publicado en la revista Neuron. La responsable explica: «A nivel de un único individuo, podemos casar el modelo con algunas de sus elecciones para después predecir, con un alto grado de precisión, las otras elecciones que hará».

Hutcherson, junto con los coautores Benjamin Bushong y Antonio Rangel, creó primero un modelo para predecir si alguien, al presentársele la oportunidad, daría dinero a un desconocido o se lo guardaría para sí mismo. Entonces realizaron un experimento con 51 hombres voluntarios.

Colocaron a cada participante dentro de un escáner corporal (el mismo que se emplea para sacar imágenes de resonancia magnética) y lo pusieron a jugar a una versión del juego del dictador (empleado habitualmente en economía para probar la hipótesis de que la gente siempre se mueve en función de los intereses propios). Tomaría decisiones acerca de cuánto dinero recibirían tanto él como un socio real pero anónimo después del estudio. En cada prueba, el voluntario podría o bien optar por la cantidad estándar (ambos recibirían 50 dólares, el equivalente a unos 44 euros en el momento de publicación de este artículo), o podría aceptar una propuesta que incluía la toma de una decisión generosa o egoísta. La cantidad que decidiera pagarse a sí mismo afectaría cuánto recibiría su socio. Vería varios escenarios en pantalla (por ejemplo: Puedes recibir 75 dólares y tu socio no recibe nada, o puedes recibir 10 dólares y tu socio recibirá 100, o recibes 49 dólares y tu socio 100, etcétera) y tendría que decidir cuánto sacrificar para ayudar a la otra persona.

Los investigadores encontraron que el cerebro calcula dos valores (cuánto beneficia al propio sujeto y cuánto, al otro) de forma independiente. En otras palabras, diferentes partes del cerebro se iluminan cuando uno piensa en sí mismo que cuando piensa en otra persona. Los datos de la resonancia magnética demostraron que hacer balance del pago que recibiría uno mismo activó áreas como el estrato ventral, que procesa las recompensas, mientras que considerar el pago de otra persona activó la unión temporoparietal, una región cerebral que se ha asociado (aunque nunca antes con tanta precisión, según los investigadores) con la empatía y la acción de pensar en los demás.

Pero una tercera área del cerebro, la corteza ventromedial prefrontal, se encendió con ambas cantidades, sugiriendo que aquí sea dónde se calcula el valor global (lo que recibo yo más lo que recibes tú) y se le valora con respecto a la cantidad estándar total de 100 dólares. «Existen estas regiones que calculan piezas del puzle, y entonces la corteza ventromedial prefrontal lo junta todo y permite elegir una opción u otra al final», explica Hutcherson.

Los voluntarios, por lo general eligen egoístamente, según los resultados del estudio, llegando a importarles su propio resultado aproximadamente unas cinco veces más que el de su socio. Era, al fin y al cabo, un completo desconocido a quién nunca conocerían. Sin embargo, la gente sí se comportó de forma generosa el 21% de las veces por media, aunque varió bastante. Algunas personas básicamente nunca cedieron dinero para permitir que su socio percibiera una cantidad mayor, mientras que otros ayudaron a sus socios dos tercios de las veces.

Hutcherson explica: «No clasificamos a los voluntarios como egoístas o generosos, pero sí parecía que existían dos grupos de voluntarios: un que se concentraba más bien en el lado egoísta del espectro, que ocasionalmente eligieron de forma generosa pero sólo concedieron unas pequeñas cantidades, como un dólar aquí o allá; y entonces un segundo grupo más pequeño que a veces realizaba concesiones de entre 15 dólares y 20 dólares».

Hubo unas pocas veces en las que incluso los voluntarios con las tendencias más egoístas eligieron ser altruistas… Pero lo más probable es que se tratara de un error en el que el voluntario concedió una cantidad mayor de lo que era su intención. «Existen áreas del cerebro que están sistemáticamente asociadas con el valor de recompensa de un resultado», afirma la investigadora, y continúa: «Predijimos que si la gente estaba siendo generosa por error, debería existir una activación mayor de las áreas de recompensa-resultado. En otras palabras, la persona se sentiría más feliz o aliviada cuando se corrigiese ese error. Esto es exactamente lo que observamos».

Los participantes variaron mucho en la importancia que adjudicaban a sí mismos y a sus socios, pero los investigadores no fueron capaces de confirmar de dónde procede esta disposición. No saben si se debe a la educación recibida, o a cómo están configurado cada cerebro. Hutcherson cree que «será algo bastante modificable». La experta afirma: «Así que la pregunta que queremos contestar es: ¿cómo aprovecharnos de esos mecanismos para aumentar la disposición de la gente de dar, aunque sólo sea un poquito?».

La sociedad lleva siglos debatiendo acerca del origen de la generosidad. Un bando afirma que no forma parte de nuestra naturaleza (en otras palabras, la supervivencia del más fuerte), y el otro insiste en que, puesto que siempre hemos trabajado en grupo, debe de serlo. Y cada bando presenta un buen caso: diferentes estudios han conectado el autismo con áreas del cerebro asociadas con el autocontrol (lo cual sugiere que requiere un esfuerzo mayor pensar en los demás) y con las recompensas(lo que sugiere que uno sólo es generoso para sentirse bien). Esta investigación demuestra que no es algo tan sencillo. Hutcherson detalla que mientras que podríamos observar cómo se ilumina el centro de recompensas del cerebro cuando alguien realiza una decisión generosa, podría deberse a que el cerebro tiene que realizar una computación mayor para tomar la decisión, no porque proporcione una sensación de recompensa per se.

Este experimento sugiere que facilitar la acción de dar podría ser tan sencillo como pararse a pensar en lo que podría estar sintiendo otra persona. También demuestra que ocasionalmente hacemos cosas que no tenemos intención de hacer y que nuestras neuronas tienen (parte de) la culpa. Hutcheson concluye: «Podemos ser demasiado rápidos a la hora de sacar conclusiones acerca de las personas basándonos en una sola decisión, el cerebro sencillamente no es perfecto».

¿Qué hace que un líder sea eficaz?

Esta pregunta es el centro de mis investigaciones como científica organizacional, coach y consultora de desarrollo del liderazgo. En busca de respuestas, recientemente completé la primera ronda de un estudio de 195 líderes en 15 países y de más de 30 organizaciones globales. Todos ellos debían elegir las 15 competencias de liderazgo más importantes de entre 74 opciones. He agrupado las respuestas más comunes en cinco categorías principales que sugieren un conjunto de prioridades para los líderes y los programas de desarrollo del liderazgo. Mientras que puede que algunas no sorprendan, todas son difíciles de dominar, en parte porque mejorarlas requiere actuar en contra de nuestra naturaleza.

Demuestra una ética fuerte y proporciona una sensación de seguridad.

Esta categoría combina dos de los tres atributos más valorados: «altos estándares éticos y morales» (el 67% de los participantes lo escogieron como uno de los más importantes) y «comunicar claramente las expectativas» (56%).

Considerados juntos, estos atributos tienen el propósito de crear un entorno seguro y de confianza. Un líder con altos estándares éticos transmite un compromiso con la justicia, y genera confianza en que tanto él o ella como sus empleados respetarán las reglas del juego. Del mismo modo, cuando los líderes comunican claramente sus expectativas, evitan atacar a la gente por la espalda y garantizan que todos los miembros del equipo trabajan en la misma dirección. En un entorno seguro, los empleados se pueden relajar y disponer de mayor capacidad para la participación social, innovación, creatividad y ambición.

La neurociencia corrobora este punto.  Cuando la amígdala registra una amenaza para la seguridad, las arterias se endurecen para lidiar con un aumento del riego sanguíneo a nuestras extremidades como método de preparación para una lucha o huida. En este estado, perdemos el acceso al sistema de participación social del cerebro límbico y la función ejecutiva de la corteza prefrontal, lo cual inhibe la creatividad y la búsqueda de la excelencia. Desde una perspectiva neurocientífica, asegurarse de que la gente se siente segura profundo debería ser la primera tarea de cualquier líder.

Pero, ¿cómo? Se trata de comportarse de forma acorde a los valores. Si se encuentra tomando decisiones que parecen no casar con sus principios o justificando acciones a pesar de una persistente sensación de incomodidad, probablemente necesita reconectar con sus valores básicos. Yo modero un ejercicio sencillo con mis clientes llamado «Redireccionamiento Rápido y Profundo». Imagine su funeral y lo que diría la gente de usted durante la ceremonia. ¿Es lo que le gustaría escuchar? Este ejercicio le proporcionará una idea más clara de lo que le importa, lo cual entonces ayudará a guiar la toma diaria de decisiones.

Para aumentar la sensación de seguridad, esfuércese en comunicarse con la intención específica de hacer que la gente se sienta segura. Una manera de lograr esto sería reconocer y neutralizar los temidos resultados o consecuencias de un inicio. A esto lo denomino «aclarar las cosas». Por ejemplo, podría abordar una conversación acerca de un proyecto descarrilado al decir: «No intento culparte. Sólo quiero entender qué ha pasado».

Permite que el equipo se autoorganice.

Proporcionar una clara dirección que permita a los empleados que organicen su propio tiempo y trabajo fue identificado como la siguiente competencia de liderazgo más importante.

Ningún líder puede ocuparse de todo sólo. Por tanto, es imprescindible repartir el poder entre toda la organización y depender de las decisiones que tomen quienes se encuentren más próximos a la acción.

Las investigaciones han demostrado repetidamente que los equipos con esta libertad son más productivos y proactivos, proporcionan una mejor atención al cliente y demuestran niveles más altos de satisfacción laboral y compromiso con sus equipos y organizaciones. Y aun así, a muchos líderes les resulta difícil permitir que la gente se autoorganice. Se resisten porque creen que el poder representa un juego de suma cero, son reacios a permitir que los demás cometan errores y temen enfrentarse a las consecuencias negativas de sus subordinados.

Para superar el miedo a renunciar al poder, empiece por ser más consciente de la tensión física que surge cuando siente que su puesto está siendo cuestionado. Como planteé arriba, las amenazas percibidas activan una respuesta de lucha, huida o parálisis en la amígdala. Las buenas noticias son que podemos entrenar a nuestros cuerpos para experimentar una relajación en lugar de una actitud defensiva cuando se disparen los niveles de estrés. Intente separar la situación actual del pasado, comparta el resultado que teme con los demás en lugar de intentar aferrarse al control y recuerde que renunciar al poder es una manera genial de aumentar la influencia, lo que, a su vez, aumenta el poder con el transcurso del tiempo.

Fomenta la conexión y el sentimiento de pertenencia.

Los líderes que «se comunican a menudo y abiertamente» (competencia número 6) y «crean una sensación de triunfar y fracasar juntos como equipo» (número 8) desarrollan una fuerte base para la conexión.

Somos una especie social, queremos conectar y sentir que pertenecemos al grupo. Desde una perspectiva evolutiva, el apego es importante porque mejora las probabilidades de supervivencia en un mundo lleno de depredadores. Las investigaciones sugieren que una sensación de conexión podría tener un impacto también en la productividad y en el bienestar emocional. Por ejemplo, los científicos han encontrado que las emociones son contagiosas en el lugar del trabajo: los empleados se sienten emocionalmente agotados al observar interacciones desagradables entre compañeros de trabajo.

Desde una perspectiva neurocientífica, crear conexiones es la segunda tarea más importante de un líder. Una vez que nos sintamos seguros, también hemos de sentirnos cuidados (lo que activa el cerebro límbico) para liberar todo el potencial de más alto rendimiento de nuestras cortezas prefrontales.

Existen formas sencillas de estimular el sentimiento de pertenencia entre los empleados: sonría a la gente, llámeles por sus nombres y recuerde sus intereses y los nombres de sus familiares. Preste una atención concentrada al hablar con ellos y fije claramente el tono de que los miembros del equipo se apoyen mutuamente. Tener una canción, lema, símbolo, cántico o ritual que identifique a su equipo de modo único también puede fortalecer esta sensación de conexión.

Se muestra abierto a las ideas nuevas y fomenta el aprendizaje.

¿Qué tienen en común «la flexibilidad para cambiar de opinión» (competencia número cuatro), «estar abierto a ideas y enfoques nuevos» (número 7) y «proporcionar un entorno seguro para el ensayo y error» (número 10)? Si un líder dispone de estos puntos fuertes, fomentará el aprendizaje; en caso contrario, se arriesga a reprimirlo.

Reconocer que no tenemos razón no es fácil. De nuevo, los efectos negativos del estrés sobre la función cerebral son responsables en parte, pues en este caso impiden el aprendizaje. Los investigadores han encontrado que un disminuido riego sanguíneo en el cerebro bajo amenaza reduce la visión periférica, supuestamente para ayudar a lidiar con el peligro inmediato. Por ejemplo, han observado una importante reducción de la visión periférica en atletas antes de una competición. Mientras que la estrechez de miras ayuda a los atletas a concentrarse, también les cierra frente a nuevas ideas y enfoques. Nuestras opiniones son más inflexibles incluso cuando se nos presentan pruebas contradictorias, lo que prácticamente imposibilita el aprendizaje.

Para fomentar el aprendizaje entre empleados, los líderes primero han de asegurarse de estar abiertos al aprendizaje (y a cambiar de rumbo) ellos mismos. Intente abordar las conversaciones de resolución de problemas sin una agenda ni un resultado específico en mente. Evite emitir un juicio hasta que todos hayan hablado, y haga a la gente saber que se considerarán todas las ideas. Una mayor diversidad de ideas emergerá.

Los fracasos son necesarios para el aprendizaje, pero nuestra búsqueda implacable de resultados también puede desanimar a los empleados a arriesgarse. Para resolver este conflicto, los líderes han de crear una cultura que apoye la toma de riesgos. Una manera de lograrlo es emplear experimentos controlados, como los test A/B. Estas pruebas permiten pequeños fracasos y requieren una respuesta y corrección rápidas. Esto proporciona una plataforma para desarrollar la inteligencia cognitiva para que los empleados aprendan de los errores de sus compañeros también.

Fomenta el crecimiento.

«Está comprometido con mi formación continua» (competencia número 5) y «Me ayuda a crecer para convertirme en un líder de próxima generación» (número 9) conforman la última categoría.

Todos los organismos vivos tienen la necesidad inmediata de dejar atrás copias de sus genes, y maximizan las probabilidades de éxito de su progenie al alimentar y enseñarlo. A su vez, los que se encuentren en el lado receptor experimentan una sensación de gratitud y lealtad. Piense en la gente a la que más agradecido se siente, padres, profesores, amigos, mentores. Probablemente han cuidado de usted o le han enseñado algo importante.

Cuando los líderes demuestran un compromiso con nuestro crecimiento, se aprovechan las mismas emociones primordiales. Los empleados se sienten motivados para devolver lo recibido a través de gratitud y lealtad al hacer un esfuerzo adicional. Mientras que gestionar desde el miedo genera estrés, lo cual impide las funciones cerebrales superiores, la calidad del trabajo difiere mucho cuando sentimos una obligación basada en el agradecimiento. Si quiere conseguir lo mejor de su equipo, luche por ellos, apoye su formación y promoción y rompa una lanza a favor de sus proyectos importantes.

Estas cinco áreas presentan importantes retos para los líderes debido a las respuestas naturales que tenemos biológicamente programadas. Pero con una profunda autorreflexión y un cambio de perspectiva (tal vez con la ayuda de un coach), también existen unas oportunidades enormes para mejorar el rendimiento de todos al centrarnos en el nuestro propio.

A nadie le gusta tener un compañero de trabajo tóxico. Hasta las personas más difíciles serían las primeras en mostrarse de acuerdo.

Lo cual suscita una pregunta: ¿si usted fuera tóxico, lo sabría? ¿Puede que sea usted él que sumerge su equipo en el caos, el que hace que los demás sean menos productivos y estén más frustrados?

Por supuesto que no, dirá. Es lo que decimos todos.

Sin embargo, esta investigación dibuja una imagen bien distinta. La mayoría de las veces la manera en que nos ven los demás y la manera en la que creemos mostrarnos coinciden bastante poco. Existen muchas buenas razones para este desfase y en general tiene que ver con lo difícil que resulta la percepción subjetiva.

Suponiendo que usted prefiera no ser odiado por sus compañeros de trabajo, aquí detallamos tres maneras en las que la gente se proyecta involuntariamente como tóxica. También algunas estrategias para evitarlo.

Problema: parece frío.

Los cerebros humanos están diseñados para intentar averiguar si los demás representan una amenaza, ya sea para nuestras relaciones, nuestras carreras y nuestro bienestar en general. ¿Me vas a dar problemas?, nos preguntamos (a menudo de forma inconsciente). ¿Serás competitivo, o intentarás perjudicarme?

Las personas contestan a esta pregunta sobre usted al evaluar lo cálido que parece. Su calidez –ser amigable, atento, empático – se considera como prueba de que tiene buenas intenciones hacia el receptor. Es lo primero en que se fijan los demás sobre usted.

Cuando uno es cálido, decirle a la gente qué hacer tiene mayores posibilidades de ser percibido por sus compañeros como un intento de «ayudar»: no copiar a un compañero en un correo electrónico es un «descuido» y su mal genio es el resultado de «tanto estrés». En otras palabras, cuando la gente cree que generalmente tiene sus intereses en mente, se consigue el beneficio de la duda y sus acciones se interpretan de manera más generosa. Y esto sólo funciona si se le percibe como una persona cálida.

El problema es que la mayoría de la gente, especialmente en entornos laborales, cree que causar una buena impresión sobre sus compañeros tiene que ver primero y principalmente con la competencia de uno. En su afán por demostrar su capacidad y talento, olvidan la calidez. O peor: algunas personas la disimulan activamente por parecer más competente.

Solución: Para subir el cociente de calidez, haga un esfuerzo consciente por hacer caso a los demás. Establezca contacto visual y manténgalo, tanto cuando hable como cuando escuche. Resístase al impulso de mirar el móvil durante las reuniones. Muestre interés. Asienta de vez en cuando con la cabeza para demostrar que entiende lo que se le dice. Sonría, especialmente cuando lo hagan los demás. Y, sobre todo, concéntrese realmente en lo que dicen los demás. Sus compañeros necesitan sentirse escuchados, al igual que usted.

Recuerde que la gente no conoce sus pensamientos y sentimientos más íntimos, tiene que mostrarlos. Haga ese esfuerzo para demostrarles que está de su parte.

Problema: parece egoísta. 

Pero, ¡un momento! dirá. Me dejo la piel por mis compañeros. Hago más que la mayoría y encima lo hago mejor.

Puede que sea cierto. Pero, ¿cuánto tiempo dedica realmente a pensar en sus compañeros, en sus perspectivas y luchas? ¿Conoce sus objetivos?

Si no sabe demasiado acerca de lo que motiva a sus compañeros ni de sus esperanzas y sueños, puede que tenga problemas. Los compañeros «tóxicos» a menudo dan la sensación de creer que el mundo es mío, y sólo yo vivo en él. Puede suceder incluso si sólo está muy concentrado en el trabajo que tiene delante, con la cabeza agachada y el motor a toda revolución. Aunque usted crea que es un mártir del trabajo, otras personas considerarán que acapara el trabajo, microgestiona o tiene dificultades para delegar o trabajar en equipo. Puesto que tales personas no dedican demasiado tiempo a pensar en los demás ni a intentar ver las cosas desde perspectivas que no sean las suyas, también hacen cosas clásicamente «tóxicas» de forma inadvertida como asignar la culpa a los demás cuando algo sale mal, dejar a personas clave fuera de las comunicaciones o atribuirse el mérito del trabajo de los demás.

Solución: Sinceramente, la mayoría de las personas egocéntricas no se dan cuenta de su egocentrismo, y casi ninguno de ellas quiere serlo. (Salvo los narcisistas y damos por hecho que usted no es uno de ellos). Para no caer en esta categoría tóxica, dedique tiempo para ponerse en la piel de sus compañeros de forma periódica, intente entender su perspectiva. Sea curioso y haga preguntas para aprender más acerca de los compañeros a los que no conozca bien. Y más importante, demuestre empatía. Hágales saber que les respeta y valora lo suficiente para intentar ver las cosas a través de sus ojos. Utilice frases como, «Siento que hayas tenido que lidiar con….» y «Me imagino que has debido de sentirte…» para transmitir empatía.

Problema: la gente le considera el «nazi de las reglas». No debería sorprender que un reciente estudio encontró que los compañeros de trabajo tóxicos son sistemáticamente demasiado confiados  y más egocéntricos que sus compañeros no tóxicos. Lo que sí puede sorprender es la tercera característica que tienen en común: creer que las reglas siempre hay que respetarlas.

Por supuesto, cuando esas reglas son éticas o legales, todos podemos estar de acuerdo en que no deben romperse. Pero otras reglas, las que gobiernan cómo «debe» hacerse el trabajo a veces pueden romperse o ignorarse totalmente por el bien de un objetivo mayor.

Los nazis de las reglas no lo ven así. Se aferran a las reglas como Leonardo DiCaprio se aferró a esa puerta en Titanic – como si sus vidas dependiesen de ello. Y se aseguran de que también lo hagan los demás, incluso cuando la regla no tiene sentido o representa una barrera para la productividad.

Este estricto cumplimiento de las reglas nace principalmente de una preocupación excesiva por la prevención. Las personas centradas en la prevención están decididas a mantenerse seguras. En general, son personas adversas al riesgo y les preocupa lo que podría salir mal si no tienen el cuidado suficiente, pero su trabajo también es más exhaustivo, preciso y está mejor planificado.

Solución: Sea sincero, ¿es usted así? ¿Cree que puede ser algo rígido cuando se trata de hacer las cosas «cómo han de hacerse»? ¿Y lo expresa activamente? A pesar de sus buenas intenciones, lo que le puede parecer perfectamente sensato y responsable probablemente esté debilitando el equipo entero. Intente ser más flexible con las reglas, especialmente las que no son ni éticas ni legales. Y asegúrese de indicar a sus compañeros cuando sí esté siendo flexible. Busque el reconocimiento. Por último, cuando realmente haya que respetar las reglas, no dé por hecho que las demás personas entienden el motivo; dedique un momento a explicar por qué resulta tan importante seguir las reglas en este caso y cómo podría beneficiar al resto del equipo.

Estudié la carta del restaurante durante varios minutos, luchando contra la indecisión, sintiéndome tentado por cada plato de una forma distinta.

Quizás debería pedírmelos todos…

¿Es esta una decisión frívola que no se merece una deliberación? Tal vez. Pero apuesto a que le ha pasado. Si no con la comida, pues con otra cosa distinta.

Dedicamos una cantidad de tiempo y energía desmesurada para decidir entre dos opciones igualmente atractivas en situaciones cotidianas. El problema es que, mientras que ambas pueden ser igual de atractivas, también son atractivas de distinta manera, con compensaciones que requieren transigir. Incluso cuando decidimos entre una ensalada de lechuga (sana y ligera), un plato de salmón (una proteína más pesada) y unos ravioli (deliciosos pero cargados de carbohidratos).

Si estas decisiones mundanas hacen mella en nuestro tiempo y energía, consideremos las decisiones más grandes que tenemos que tomar constantemente dentro de las organizaciones. ¿Qué productos deberíamos desarrollar y cuáles deberíamos abandonar? ¿A quién contratar o despedir? ¿Debería iniciar esa conversación difícil?

A estas preguntas les sigue un número infinito de preguntas adicionales. Si voy a mantener esa conversación difícil, ¿cuándo lo hago? Y, ¿cómo empiezo? ¿Debería llamar, acudir en persona o mandar un correo electrónico?  ¿En público o en privado? ¿Cuánta información debo compartir? Y así sucesivamente.

Entonces, ¿cómo podemos gestionar todo tipo de decisiones con mayor eficacia? Yo empleo tres métodos, dos de los cuales describo en mi libro Four Seconds, y el tercero que descubrí hace un tiempo.

El primer método consiste en utilizar los hábitos como una manera de reducir la fatiga de la toma rutinaria de decisiones. La idea es que si se forma un hábito – por ejemplo comer siempre una ensalada al mediodía – se evita por completo la necesidad de decidir y se puede ahorrar la energía gastada en la toma de decisiones para dedicarlas a otras cosas.

Esto funciona para decisiones predecibles y rutinarias. Pero, ¿qué hay de las impredecibles?

El segundo método consiste en emplear una mentalidad de si/entonces para convertir las decisiones impredecibles en una rutina bien aprendida. Por ejemplo, digamos que alguien me interrumpe constantemente y no estoy seguro de cómo reaccionar. Entonces, mi regla de si/entonces podría ser algo como: si me interrumpe dos veces durante la misma conversación, entonces diré algo.

Estas dos técnicas – los hábitos y las reglas de si/entonces – pueden ayudar a optimizar muchas decisiones típicas y rutinarias a las que nos enfrentamos en nuestras vidas.

Lo que no hemos resuelto aún son las decisiones más grandes y estratégicas que no son habituales y no se pueden predecir.

Descubrí una sencilla solución para la toma de decisiones difíciles de forma más eficiente en una sesión realizada fuera de la oficina tiempo atrás con el CEO y algunos miembros del equipo de dirección de una empresa de alta tecnología. Se enfrentaban a una serie de decisiones únicas y excepcionales, los resultados de las cuales no se podían predecir con precisión.

Estas eran decisiones como cómo responder a una amenaza competitiva, en qué productos realizar una mayor inversión, cómo integrar mejor una adquisición, dónde reducir un presupuesto, cómo organizar las relaciones de subordinación, y así sucesivamente.

Estas son precisamente el tipo de decisiones que pueden durar semanas, meses o incluso años y ralentizar los progresos de organizaciones al completo. Estas decisiones son imposibles de convertir en hábito, y no se pueden resolver con las reglas de si/entonces. De forma más importante, son decisiones para las que no existe una clara respuesta correcta.

Los equipos de liderazgo tienden a persistir en este tipo de decisiones durante largo tiempo: recopilando más datos, haciendo un balance excesivo de las ventajas y desventajas, solicitando opiniones adicionales, retrasando la toma de decisiones mientras esperan que surja una respuesta clara.

Pero, ¿y si pudiéramos utilizar el hecho de que no exista una respuesta clara para tomar una decisión más rápida?

Pensaba en esto en una sesión mientras hablábamos, otra vez más, de la misma decisión sobre la que habíamos debatido en el pasado de qué hacer con cierto negocio, cuando hablé con el CEO.

«Son las 15:15», dijo. «Necesitamos tomar una decisión durante los próximos 15 minutos».

«Un momento», contestó el CFO, «esta es una decisión compleja. Quizás debamos continuar la conversación en la cena, o en la próxima sesión».

«No», fue la respuesta firma del CEO. «Tomaremos una decisión durante los próximos 15 minutos»

Y, ¿saben qué? Así lo hicimos.

Así llegué a mi tercer método de toma de decisiones: utilizar un temporizador.

Si los temas sobre la mesa han sido razonablemente investigados, las opciones son igualmente atractivas y aun así no se presenta una respuesta obvia, entonces reconozca que no existe una decisión claramente acertada y simplemente decídase.

Si ayuda, puede reducir el tamaño de la decisión, con una inversión mínima, para ponerla a prueba. Pero si esto no es posible, entonces simplemente decídase.  El tiempo que se ahorrará al no deliberar sin sentido generará importantes beneficios de productividad.

Aguante, puede que quiera protestar. Si le dedico más tiempo, una respuesta se presentará. Bueno, podría ser. Pero, 1) ya ha desperdiciado un tiempo precioso esperando que surja y 2) la claridad de esa única decisión le incita a entretenerse, de forma contraproducente en demasiadas otras decisiones.

Simplemente, decídase y siga avanzando.

Inténtelo ahora mismo. Escoja una decisión que ha estado posponiendo, dedique tres minutos, y simplemente tómela. Si se ve abrumado por una avalancha de decisiones pendientes, coja una hoja y escriba una lista de estas decisiones. Asígnese un tiempo determinado y entonces, una por una, tome la mejor que pueda en ese momento. Tomar la decisión – cualquier decisión – reducirá su ansiedad y le permitirá avanzar. El mejor antídoto para la sensación de estar superado es el impulso hacia delante.

En cuanto a mi comida, pedí la ensalada de berza. ¿Fue la mejor elección? No lo sé. Pero al menos no sigo allí sentado mientras decido qué pido.